Дебиторская и кредиторская задолженность: как управлять долгами и не замораживать деньги
Компания продаёт больше, выручка растёт, прибыль в отчёте есть, а денег на счёте всё меньше. Звучит как финансовый фокус, но обычно никакой магии нет: деньги застряли в дебиторской задолженности.
Одновременно компания сама может пользоваться отсрочками поставщиков — кредиторской задолженностью. Если правильно управлять обоими видами долгов, бизнесу требуется меньше собственных денег. Если неправильно — кассовый разрыв появляется даже при хороших продажах.
Что такое дебиторская задолженность
Дебиторская задолженность — это деньги, которые должны компании покупатели, сотрудники, учредители или другие контрагенты.
Чаще всего она возникает при продаже с отсрочкой платежа. Компания уже передала товар или оказала услугу, признала выручку и прибыль, но оплату ещё не получила.
Например, в январе компания отгрузила товар на 1 млн рублей с оплатой через 30 дней. В ОПиУ января появится выручка 1 млн, в балансе — дебиторская задолженность 1 млн, а в ДДС поступления пока не будет.
То есть клиент уже добавил компании прибыли, но денег ещё не добавил. Такой вот щедрый человек — в основном на бумаге.
Что такое кредиторская задолженность
Кредиторская задолженность — это суммы, которые компания должна поставщикам, сотрудникам, бюджету, банкам и другим контрагентам.
Например, поставщик передал сырьё на 600 000 рублей с оплатой через 45 дней. Компания получила запас и признала обязательство, но деньги пока сохранила на счёте.
Кредиторская задолженность фактически становится бесплатным источником финансирования, если компания оплачивает счета в договорный срок. Но просроченная кредиторка — уже не финансирование, а будущие штрафы, остановка поставок и телефонные разговоры, которых всем хотелось бы избежать.
Почему рост продаж забирает деньги
Предположим, компания продаёт товар на 5 млн рублей в месяц. Покупатели платят через 60 дней, а поставщикам нужно платить через 15 дней.
За два месяца в дебиторской задолженности может накопиться около 10 млн рублей. При этом сырьё, зарплату, аренду и налоги придётся оплачивать раньше.
Чем быстрее растут продажи, тем больше денег нужно вложить в этот разрыв. В результате прибыльный бизнес может постоянно искать финансирование. Рост, в общем, есть — просто деньги растут где-то на чужих счетах.
Оборотный капитал
Для управления долгами полезно рассчитывать чистый оборотный капитал:
Чистый оборотный капитал = запасы + дебиторская задолженность − кредиторская задолженность
Допустим, у компании:
— запасы — 3 млн рублей;
— дебиторская задолженность — 5 млн;
— кредиторская задолженность поставщикам — 2 млн.
Чистый оборотный капитал:
3 + 5 − 2 = 6 млн рублей
Это деньги, которые компания фактически вложила в операционный цикл. Если сократить дебиторку на 1 млн или договориться с поставщиками об увеличении отсрочки на ту же сумму, можно высвободить 1 млн рублей без роста продаж и нового кредита.
Как оценить дебиторскую задолженность
Одна общая сумма мало о чём говорит. Дебиторку нужно разделять:
— по клиентам;
— по договорам и счетам;
— по срокам оплаты;
— на текущую и просроченную;
— по ответственным менеджерам;
— по вероятности взыскания.
Удобен реестр старения задолженности:
— срок оплаты не наступил;
— просрочка до 30 дней;
— от 31 до 60 дней;
— от 61 до 90 дней;
— более 90 дней.
Чем старше долг, тем ниже вероятность его получить. Дебиторка старше года иногда продолжает лежать в отчёте как актив, хотя ведёт себя скорее как памятник оптимизму.
Период погашения дебиторки
Средний срок оплаты покупателями можно оценить так:
Период оборота дебиторской задолженности = средняя дебиторская задолженность / выручка × количество дней периода
Например, средняя дебиторка за год составляет 6 млн рублей, а годовая выручка — 60 млн.
6 / 60 × 365 = 36,5 дня
Значит, в среднем компания ждёт оплату около 37 дней.
Показатель нужно сравнить с условиями договоров. Если клиентам предоставлена отсрочка 20 дней, а фактически они платят через 37, проблема уже не в коммерческих условиях, а в контроле платежей.
Как оценить кредиторскую задолженность
Кредиторку также анализируют по контрагентам, срокам и видам обязательств. Важно отдельно видеть:
— долги поставщикам;
— зарплату;
— налоги;
— проценты и кредиты;
— просроченные обязательства;
— авансы покупателей.
Период оплаты поставщикам рассчитывают по формуле:
Период оборота кредиторской задолженности = средняя кредиторская задолженность / закупки или себестоимость × количество дней периода
Если компания получает оплату от клиентов через 45 дней, а поставщикам платит через 15, ей приходится финансировать 30 дней разрыва собственными или заёмными деньгами.
Идеальная ситуация — получать деньги раньше, чем нужно платить. Но поставщики и клиенты, ну, почему-то тоже знают об этой идеальной ситуации и хотят её для себя.
Денежный цикл
Для торгового и производственного бизнеса полезен денежный цикл:
Денежный цикл = дни хранения запасов + дни дебиторской задолженности − дни кредиторской задолженности
Допустим:
— товар хранится 40 дней;
— покупатели платят через 35 дней;
— поставщикам компания платит через 25 дней.
Денежный цикл:
40 + 35 − 25 = 50 дней
Получается, деньги компании находятся в операционном цикле около 50 дней: от оплаты товара до получения денег от покупателя.
Чем длиннее цикл, тем больше оборотного капитала требуется. Сократить его можно тремя способами: быстрее продавать запасы, раньше получать деньги и позже — но в пределах договора — платить поставщикам.
Как управлять дебиторкой
Контроль начинается до продажи. Компания должна заранее определить:
— кому можно давать отсрочку;
— на какой срок;
— в пределах какого лимита;
— кто согласовывает исключения;
— что происходит при просрочке.
Для новых или рискованных клиентов можно использовать предоплату, частичный аванс, банковскую гарантию, залог или небольшой кредитный лимит.
После отгрузки важно:
- Сразу отправлять корректные документы.
- Напоминать об оплате до наступления срока.
- Еженедельно обновлять реестр долгов.
- Закрепить клиента за ответственным менеджером.
- Останавливать новые отгрузки при превышении лимита.
- Быстро передавать спорные долги юристам.
Особенно полезно связать часть премии отдела продаж с полученной оплатой или качеством дебиторки. Иначе менеджер считает сделку завершённой после подписания договора, а финансист — после поступления денег. Оба правы, но зарплату компании платить всё равно с расчётного счёта.
Скидка за раннюю оплату
Иногда клиенту выгодно предложить скидку за предоплату или быстрый платёж. Но сначала нужно рассчитать её стоимость.
Например, компания предлагает скидку 2% за оплату на 30 дней раньше. Для счёта на 1 млн рублей это 20 000 рублей.
Фактически бизнес платит 20 000 рублей за использование 980 000 рублей в течение месяца. В годовом выражении такая скидка может оказаться дороже банковского кредита.
Поэтому скидка должна сравниваться со стоимостью финансирования и риском неплатежа. Формулировка «зато деньги сразу» приятная, но калькулятор иногда портит настроение — и правильно делает.
Как управлять кредиторкой
Управлять кредиторской задолженностью — не значит задерживать все платежи до последнего.
Нужно:
— вести платёжный календарь;
— учитывать договорные сроки;
— согласовывать отсрочки заранее;
— использовать весь разрешённый срок оплаты;
— не допускать штрафов и остановки поставок;
— выделять критически важных поставщиков;
— сравнивать скидку за раннюю оплату со стоимостью денег.
Если поставщик предоставляет скидку 5% за оплату сегодня вместо отсрочки на месяц, ранний платёж может быть выгоднее. А если скидка составляет 0,5%, возможно, деньги полезнее оставить в обороте.
Кредиторка должна помогать денежному циклу, а не портить репутацию. Стратегия «не платить, пока не позвонят семь раз» действительно улучшает остаток денег — примерно до момента, когда перестают отгружать товар.
Резерв по сомнительным долгам
Не вся дебиторская задолженность будет погашена. Поэтому в управленческом учёте полезно создавать резерв по сомнительным долгам.
Например, можно применять вероятность потери:
— текущая задолженность — 1%;
— просрочка до 30 дней — 5%;
— 31–60 дней — 20%;
— 61–90 дней — 50%;
— более 90 дней — 100%.
Так прибыль учитывает ожидаемые потери заранее, а не в тот прекрасный момент, когда клиент окончательно исчезает вместе с телефоном и обещаниями.
Типичные ошибки
Компания замораживает деньги, если:
— даёт отсрочку всем клиентам без проверки;
— не устанавливает кредитные лимиты;
— не ведёт реестр просрочки;
— считает продажу завершённой до оплаты;
— не связывает дебиторку с платёжным календарём;
— платит поставщикам раньше срока без выгоды;
— скрывает старые долги внутри общей суммы;
— не создаёт резерв по сомнительной задолженности.
Ещё одна ошибка — оценивать менеджеров только по выручке. Тогда можно показать рекордные продажи и одновременно собрать впечатляющую коллекцию неоплаченных счетов.
Итог
Дебиторская задолженность показывает, сколько денег компании находится у клиентов. Кредиторская — сколько чужих денег временно использует сама компания.
Задача управления — сократить срок получения оплат, разумно использовать отсрочки поставщиков и не допускать просрочек. Это высвобождает оборотный капитал, снижает риск кассовых разрывов и уменьшает потребность в кредитах.
В общем, прибыль важна. Но ещё приятнее, когда она приходит не только в отчёт, но и на банковский счёт.
Следующая статья цикла: «Запасы и оборачиваемость: сколько денег лежит на складе и как их вернуть в бизнес».