Финансовое планирование и бюджетирование: как собрать бюджет компании без гадания на выручке
Финансовый план часто выглядит так: берём прошлогоднюю выручку, прибавляем 20%, расходы стараемся не увеличивать — и получаем красивую прибыль. Остаётся мелочь: убедить клиентов, сотрудников, поставщиков и рынок вести себя строго по таблице.
Рабочий бюджет строится иначе. Он связывает продажи, ресурсы, расходы, прибыль и движение денег. Тогда собственник видит не только желаемый результат, но и за счёт чего он может быть достигнут.
Что такое бюджет компании
Бюджет — это финансовая модель будущего периода, обычно месяца, квартала или года. Он отвечает на несколько вопросов:
— сколько компания планирует продать;
— какую выручку и маржу получит;
— какие ресурсы понадобятся;
— сколько составят расходы;
— будет ли прибыль;
— хватит ли денег на платежи;
— потребуется ли финансирование.
Бюджет — не обещание угадать будущее до рубля. Это набор обоснованных предположений и заранее подготовленных решений. В общем, прогноз погоды тоже иногда ошибается, но зонт от этого не становится бесполезным.
Из каких бюджетов состоит финансовый план
Минимальная система включает три формы:
- Бюджет доходов и расходов — плановый ОПиУ. Показывает выручку, расходы и прибыль по методу начисления.
- Бюджет движения денежных средств — плановый ДДС. Показывает поступления, выплаты и остаток денег.
- Прогнозный баланс. Показывает будущие активы, обязательства и капитал компании.
Для небольшого бизнеса обычно начинают с ОПиУ и ДДС. Баланс подключают после того, как настроены дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, запасы, кредиты и основные средства.
Главное — связать формы между собой. Иначе в ОПиУ может быть прибыль, а в ДДС — кассовый разрыв. Компания вроде заработала, но оплатить зарплату предлагается хорошим настроением.
С чего начинать бюджет
Планирование начинается не с расходов и не с итоговой прибыли, а с операционных показателей — драйверов бизнеса.
В торговле это могут быть:
— посещаемость магазина или сайта;
— конверсия в покупку;
— количество заказов;
— средний чек;
— возвраты.
В услугах:
— количество специалистов;
— доступные часы;
— загрузка;
— стоимость часа или услуги;
— повторные обращения.
В производстве:
— производственная мощность;
— объём выпуска;
— процент брака;
— цена продукции;
— потребность в сырье.
Например, план выручки клиники можно рассчитать так:
Количество врачей × рабочих дней × приёмов в день × загрузка × средний чек
Если работают 5 врачей, каждый принимает до 10 пациентов в день, в месяце 22 рабочих дня, плановая загрузка составляет 70%, а средний чек — 3 000 рублей:
5 × 22 × 10 × 70% × 3 000 = 2 310 000 рублей
Такой план можно проверить. Если написать просто «выручка — 3 млн», проверить можно только силу оптимизма автора.
Как спланировать выручку
Выручку полезно планировать по направлениям, продуктам, филиалам или каналам продаж. Для каждого сегмента задают свои объём, цену и сезонность.
Базовая формула:
Выручка = количество продаж × средняя цена
Но нужно учитывать ограничения. Компания не сможет продать 10 000 изделий, если оборудование выпускает только 6 000. Салон не проведёт 800 процедур при загрузке мастеров максимум на 500. Хотя в Excel, конечно, всё помещается.
Также важно разделять новые и повторные продажи. У них обычно разные стоимость привлечения, конверсия и средний чек.
Как спланировать переменные расходы
Переменные расходы рассчитывают на основе объёма продаж или производства:
Переменные расходы = количество единиц × расход на единицу
К ним могут относиться товар, сырьё, упаковка, доставка, комиссии, эквайринг и сдельная оплата.
Допустим, компания планирует продать 1 000 единиц по 5 000 рублей. Переменные расходы на единицу составляют 3 000 рублей.
Выручка:
1 000 × 5 000 = 5 000 000 рублей
Переменные расходы:
1 000 × 3 000 = 3 000 000 рублей
Маржинальная прибыль:
5 000 000 − 3 000 000 = 2 000 000 рублей
Именно из маржинальной прибыли компания покрывает постоянные расходы и формирует прибыль.
Как спланировать постоянные расходы
Постоянные расходы планируют по каждой статье: аренда, оклады, программы, бухгалтерия, связь, обслуживание оборудования и другие затраты.
Полезно разделить их на три группы:
— обязательные — без них бизнес не сможет работать;
— поддерживающие — нужны для текущей деятельности;
— расходы развития — маркетинг, найм, запуск новых продуктов и автоматизация.
Так при ухудшении ситуации руководитель понимает, какие расходы можно отложить, а какие трогать опасно.
Не стоит просто копировать прошлый месяц. Нужно учитывать индексацию аренды, рост зарплат, новые сотрудники, сезонность и разовые платежи. Годовая лицензия, забытая в бюджете, имеет удивительную способность наступать внезапно, хотя дата была известна целый год.
Как получить плановую прибыль
Допустим, маржинальная прибыль компании равна 2 млн рублей, а постоянные расходы — 1,5 млн.
Операционная прибыль:
2 000 000 − 1 500 000 = 500 000 рублей
Рентабельность продаж:
500 000 / 5 000 000 × 100% = 10%
После этого нужно проверить, устраивает ли собственника такой результат и достижимы ли исходные показатели. Если прибыль слишком мала, есть несколько вариантов: увеличить объём, повысить цену, изменить ассортимент, снизить переменные расходы или пересмотреть постоянные затраты.
Просто вписать внизу нужную прибыль нельзя. Технически можно, конечно. Но это уже не бюджетирование, а финансовая литература.
Почему прибыль не равна деньгам
Плановый ОПиУ нужно перевести в бюджет движения денег. Для этого учитывают сроки оплат.
Например, компания отгрузила товар в январе на 5 млн рублей, но клиенты оплатят 40% суммы в феврале. В ОПиУ январская выручка составит 5 млн, а в ДДС поступления января — только 3 млн.
А поставщикам, сотрудникам и арендодателю, ну, может быть совершенно безразлично, что остальные деньги числятся в дебиторской задолженности.
В бюджет ДДС отдельно включают:
— график оплат покупателей;
— платежи поставщикам;
— налоги и зарплату;
— закупку оборудования;
— выплаты по кредитам;
— дивиденды;
— привлечение финансирования.
Если в каком-то периоде остаток становится отрицательным, будущий кассовый разрыв виден заранее. Тогда можно ускорить сбор дебиторки, перенести платёж, договориться об отсрочке или подготовить кредитную линию.
Три сценария вместо одного
Лучше составлять не один бюджет, а три:
— базовый — наиболее вероятный вариант;
— оптимистичный — продажи выше ожиданий;
— пессимистичный — выручка ниже, а расходы или сроки оплат хуже.
Например, можно проверить падение объёма продаж на 15%, снижение цены на 5%, рост себестоимости на 10% и задержку оплат клиентов на месяц.
Пессимистичный сценарий нужен не для того, чтобы испортить совещание. Он показывает, когда компания приблизится к точке безубыточности, сколько денег ей понадобится и какие действия следует подготовить заранее.
Кто отвечает за бюджет
Финансист собирает модель и проверяет взаимосвязи, но не должен придумывать весь бюджет в одиночку.
Руководитель продаж отвечает за объём, цену и конверсию. Производство — за выпуск, загрузку и себестоимость. Маркетинг — за лиды и стоимость привлечения. Руководители подразделений — за свои расходы.
Если все показатели вводит финансист, бюджет получается аккуратным, но немного фантастическим. Ответственные потом с интересом узнают, что именно они якобы запланировали.
Как контролировать исполнение
Годовой бюджет разбивают по месяцам. После закрытия каждого периода проводят план-факт анализ и обновляют прогноз до конца года.
Полезен скользящий прогноз: закончился месяц — компания добавила ещё один месяц вперёд. В поле зрения постоянно остаются следующие 12 месяцев.
Это позволяет учитывать новые договоры, изменение цен, найм сотрудников и другие события, а не продолжать жить по предположениям, сделанным в декабре прошлого года.
Типичные ошибки
Бюджет не помогает управлению, если компания:
— планирует выручку только процентом роста;
— не учитывает мощности и загрузку;
— смешивает прибыль и движение денег;
— забывает сезонность и сроки оплат;
— не назначает ответственных;
— строит только оптимистичный сценарий;
— не сравнивает план с фактом;
— меняет утверждённый план задним числом.
Последний способ отлично улучшает процент выполнения бюджета, но, скажем так, чуть хуже улучшает сам бизнес.
Итог
Хороший бюджет связывает операционные показатели, выручку, расходы, прибыль и деньги. Каждая сумма должна иметь понятное основание: количество клиентов, цену, загрузку, ставку или договор.
Тогда бюджет становится не ежегодным ритуалом, а инструментом решений. Он заранее показывает кассовые разрывы, потребность в ресурсах и финансовый результат разных сценариев.
В общем, бюджет не обязан точно предсказывать будущее. Он должен помочь компании встретить это будущее без выражения «ну кто же мог знать».
Следующая статья цикла: «Финансовая модель бизнеса: как проверить идею, инвестиции и сценарии роста».